CRM成功实施的关键步骤

CRM实施成功的标准到底是什么，如何提高实施的成功率？

一步一步还是一步一步？

CRM建设是一个长期的管理工程。项目的成功取决于项目之初制定的目标是否合理。过去，对于企业管理者来说，当然希望CRM系统实施上线后，很快就能看到成果——销量猛增。但经过多年的研究和实践，笔者建议企业管理者在启动CRM系统时不要设定过高的目标，而应该分阶段、分步骤地实现，包括系统的应用。不断深化的过程。

通常，CRM应用分为三个层次：

第一个层面是通过CRM系统的实施，在企业内部树立“以客户为中心”的管理理念。实现“以客户为中心”的信息集成，就是将原来分散在不同部门、业务环节或员工个人的客户静态和动态信息进行整合，完成基于企业的客户资源管理。这是企业必须迈出的一步，才能谈论其他应用。

做到这一点非常困难，因为信息随时变化，信息的使用者和获取者又不固定。需要支持多角度的查询和检索条件等，这通常需要在CRM系统中使用相对固定的收集和汇总方法。继续。

第二个层次是基于客户信息的整合，建立工作流程管理，以供各部门协调。完善企业内部“以客户为中心”的精细化业务规则。通过这一阶段的实现，可以帮助企业提高协同工作的效率，加快客户的响应速度，增强企业整体运营的战斗力。这个流程的优化可以减少现阶段不必要的冗余工作环节，甚至可以针对某些重复性、事务性工作进行优化。

第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策分析，对过去难以提取的业务信息进行深度加工，帮助企业更多地依靠数据说话，从结果转变基于分析的业务分析，过程与结果并重，如根据客户价值体系和购买特征的变化制定合理的销售和服务策略，从而实现CRM应用的高层目标。企业如果在选择CRM时清楚地了解每一步深化应用的条件，并设定合理的预期，就可以更好地从企业当前的管理现状出发，完善客户管理中最紧迫、最成功的环节。这样整个企业就能看到每个阶段实施的明显效果，并用结果来推动进一步的应用。实践证明，这样的实施是很容易成功的。行业细分还是模式差异化？

CRM在中国呈现出两种发展趋势。一是根据行业细分和行业共性特点，开发专业化行业CRM软件；二是根据企业前端管理模式的差异化，提供不同的“业务业态”。 TurboCRM公司的CRM系统就属于后者。

从国内实施TurboCRM的上百家客户以及国外近年来CRM的应用现状来看，笔者认为CRM与ERP有所不同。没有明显的行业特征，但在营销管理方面商业模式存在明显差异。我们接触到的一些客户虽然属于不同行业，但业务模式相同，而另一些客户虽然属于同一行业，但业务模式却截然不同。经过多年的研究和实践，TurboCRM在国内率先提出了企业五种商业模式的划分，即标准产品商业模式、促销管理商业模式、复合销售商业模式、会员管理。商业模式和大客户商业模式。

TurboCRM已经服务了两家这样的企业，一家属于医药行业，另一家属于低压电器行业。从行业角度来看，它们之间存在很大差距，但它们都属于促销管理模式，这意味着需要一个区域促销经理来领导该区域。推广人员不断走访终端客户，收集市场信息，并汇总至总部进行市场分析。他们在CRM上的关键应用和管理流程非常相似，但管理的客户对象不同。一个是医院和药店，另一个是购物中心和建材城。在参观交流过程中，这两家企业也认为，与这些“不是同行”但“管理格式”十分相似的“同类人”交流，可以有很多共同话题，也很容易分享经验。

再比如，他们也是机械制造企业。有的企业需要采用项目方式进行销售，有的企业则采用经销、代理的方式进行销售。不同的业务模式有很大不同，因此CRM应用的侧重点也有很大不同。

执行阻力

如前所述，国外CRM项目实施成功率普遍不高，影响因素较多。我们通过实践看到，CRM系统实施最常见的阻力就是一线员工的应用障碍。

例如，我们在某公司实施CRM时，我们设计了一个新的工作流程，通过系统实现跨区域的价格审批流程。这就需要将原来由业务员发起、秘书填写的《特价审批单》改为由业务员直接输入。进入系统。这增加了销售人员的输入工作量。在系统试运行过程中，销售人员经常以“打字慢”等理由拒绝录入工作。

CRM实施项目团队认为计算机的使用并不是真正的障碍。真正的障碍是销售人员不相信协同工作的效率，害怕原本需要秘书催促的事情，现在必须进入系统、打电话催促。

鉴于本项目组制定了《系统应用规范》，根据输入要求规定了回复的重要性和紧急程度，使得重要且紧急的“待办事项”能够在“工作桌面”上自动弹出”，并由总经理和销售经理带头及时回复系统中的评论，并根据系统中的评论进行价格审核。这样，销售人员看到使用电子平台确实可以提高效率，并且可以一键生成批准的报价，生成正式订单。相反，它是手动完成的《特价审批单》。已经没人关注了……慢慢地大家都改变了自己的工作习惯。提高效率。系统经过较长时间的使用后，电子检索和统计的效果也显现出来，于是原来的手工流程被正式取消，起到了流程优化的作用。

此外，CRM实施的普遍阻力还来自不一致的概念。例如，总经理认为客户的请求应该及时处理，但在实际工作中，跨部门的客户请求往往没有真正的负责人。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但到了具体的事情上，还是容易出现“事不关己”的情况。一些企业员工认为“做的越多，就越容易出错；越不做，就越不容易出错”。

针对这样的理念差异，CRM项目组在实施过程中采用了两种方法。一是对全体员工进行CRM概念介绍培训，通过案例、讨论等生动的形式让所有项目参与者了解。企业为什么要提倡“以客户为中心”的思想？另一种方式是为每个岗位制定量化的客户相关考核指标。例如，设置处理反馈的平均时间，这样在汇总部门绩效时，可以清楚地知道公司每个月收到多少客户的反馈信息、谁负责处理、经过了哪些环节、完成了多少公司每月收到的反馈。花了多长时间……这些系统提供的数字指标很快将“以客户为中心”的理念付诸实践，使员工的工作具有可比性。当然，最终的效果是客户满意度也提高了。

对于企业来说，明确自己的业务管理模式，聚焦自己希望解决的业务难点，比单纯寻找“通用行业模板”更有意义，也为未来成功实施奠定基础。

成败的关键

CRM在运营过程中确实存在一些失败案例，包括TurboCRM，这些失败案例在早期是无法完全避免的。我们认为CRM项目实施的成功率会受到四个因素的影响：

首先，CRM是一个管理项目，而不仅仅是一个软件或技术，因此需要企业高层的重视，也就是我们常说的“顶层项目”。高层领导的参与可以更好地将CRM系统与企业的管理体系和管理流程相匹配，可以更好地协调各个业务部门的资源，使各个业务环节更加顺畅。有时我们甚至可以用行政命令从公司的角度来监督各个业务单元的应用。例如，我们的一些客户在应用CRM系统时，领导要求将费用报销与CRM系统的使用挂钩，以保证CRM应用的有效性。

当然，自上而下的系统应用规则建立起来后，员工了解企业应用CRM的目的以及CRM系统的应用真正能为员工解决什么问题也至关重要。有关专家通过研究发现，当CRM的目标与员工一致时，CRM的成功率将会大大提高。但如果CRM的目标是股东利益最大化，那么CRM对成功的促进作用只有1%。

其次，一个成功的CRM项目实施必须有明确的阶段目标。每个企业可能有50个问题需要解决，但第一阶段可以解决最紧迫的10个问题，以确保系统在短期内能够显着改善企业管理。剩下的问题可以通过后续的实施逐步解决，这样可以保证制度在短期内看到效果，树立员工的信心。

如果企业希望一次实施就能解决所有问题，实施周期就会太长，内外部环境也会发生变化，导致很多问题长期拖延，项目失败。

第三，实施必须由有经验的供应商组织。此类供应商懂得如何系统地指导企业完成业务流程梳理、建立以客户为中心的详细业务规则、完善客户价值评估体系等，也非常清楚中国企业目前的竞争环境、管理现状以及CRM难点。脸。如何克服、如何规避项目实施中的风险等。

最后，在实施过程中，双方需要密切配合，规范和细化实施流程。例如，先引入概念，然后进行业务合理化、流程固化和系统部署。双方必须规划好每天、每周的实施工作。确保项目的分层推进和高效，从而有效控制风险。

综上所述，提高CRM项目的成功率很大程度上需要企业和系统提供商双方的投入与配合。它还需要企业内部自上而下的协作和理解。只有通过企业管理者和系统用户的努力，才能提高成功率。在系统提供商三方的共同努力下，CRM系统的管理理念和管理方法才能真正融入到企业中，驱动企业提高盈利能力和核心竞争力。